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《知音文化管理五讲》

《知音文化管理五讲》

 
给员工朋友们的一封信(代序)
 
------我 们倡导的知音文化管理,并不是通过外在的压力或者简单的指令来实现的,而是从人的内心中唤起一种自然而然的忠诚,并与管理和被管理者认可、尊重、赏识和愉 悦的感受相呼应;它不是一种对权力与功利的被动式反应,而是基于自愿、信任、义务、承诺、情感以及对善的共同观念而产生的人与人之间的知音关系。
 
很久以前,我就想和我们的员工详细地谈一谈为什么我们要践行知音文化管理。因为种种原因,未能如愿。这封信提供了一个契机,借此我希望能和大家分享一下我对知音文化管理的认识。
 
我 们的时代已经处在文化管理的时代。这一点,我坚信不疑。原因很简单,当社会、经济发展到一定阶段,对文化的需求就紧迫了。毫无疑问,如今的中国正处于这样 的形势之下。企业以创造财富为使命,不过很多人都忽略了与此相生的另一个问题:创造出来的财富如何分配和使用?创造财富,需要一定的道德观、价值观来指 引;分配和使用,又何尝不是如此。也就是说,在财富的背后应该有种更高的人文关怀和价值意识。否则就会颠倒本末,人被财富所驾驭而不是驾驭财富。在这个意 义上,文化构成了某种终极性的指向,为我们创造、分配、使用财富,为我们的管理工作提供了坚实的根据。这也就是我所理解的文化管理的意义。
 
文 化是我的追求,管理是我的职业。尽管我在这两个领域都没有取得多少值得夸耀的成就,但我一直以来都想有效衔接文化和管理,创立一种符合我们这个时代所需, 同时也符合我们企业所需的具有针对性的管理模式,以解决企业在发展过程中所遇到的种种问题。经过多年的探索和思考,我得出了些初步的成果,不嫌浅陋,把它 称之为“知音文化管理”。

关于知音文化
 
“知音”,出于俞伯牙和钟子期以高山流水的 琴曲彼此结缘、倾心的故事。经过千百年的流传,已经演变成一个文化符号,象征着人与人之间那种志趣投合、心心相印的关系,甚至可以说是人际关系的最理想的 境界:彼此有完全的理解和认同。在文学艺术中,知音的故事一直都是反复描摹和刻画的母题,人们借助于“知音”的形象来追慕那种和谐美好的人际关系,这就构 成了源远流长的知音文化。
 
朋友们,不知道你们平时是否注意到一个值得寻味的话题:为什么在我们每个人的内心深处都渴求“知音”的出现 呢?这种渴求“知音”的情结的本质又是什么呢?在我看来,其本质就在于“知音”式的人际关系是一些普适性的价值理念的充分实现,而这些价值理念就是“平 等”和“公平”。
显然,只有在平等者之间,才会有“知音”的出现。据传说,俞伯牙本是楚国高官,而钟子期则是区区一樵夫,两人在身份上差异巨大,但最终 结成知音,说明身份等外在因素所造成的人和人的不平等在“知音”中融化、消失了。如果俞伯牙执着于他高贵的身份,轻视身为樵夫的钟子期,情感的交流根本不 会在两人心中产生。所以在“知音”中,人才处于完全的、真正的平等状态。

 
再者,俞伯牙寄寓在琴曲中的情感被钟子期真切感体验到了。钟 子期理解了俞伯牙的心声,并有准确的鉴赏。朋友们,这不就是以心换心、以情换情吗?两个人进行情感的同等交换,产生情感的共鸣和融合,所以结成了知音。试 想,假如钟子期不是以自己的情感去交换俞伯牙的情感,两个人的情感不会有交集,“知音”是不会达成的。所以,在“知音”现象中可以看出有某种“交换”的公 平达成。前人有词云:用我心,换你心,始知相忆深。相忆之深正源自于公平地以心换心。当然,这还仅仅是“情感”的交换,但是不妨碍我们推而广之:人的一切 交换活动,无论是情感的,还是利益的,难道不应建立于这样“公平”的基础上吗?
这样,就可以澄清某种误解了。有的朋友可能会把我们的知音文化理解成江湖 文化,因为江湖文化最重义气、讲交情、尚承诺、守信用、同苦乐,这与知音文化有某种程度的类似之处。事实上,知音文化与江湖文化有绝大的差异,其根本点在 于是否追求“平等”和“公正”的价值理念。江湖文化中,人与人之间带有某种人身依附性质,无平等可言;相互之间的情感关系多是单向的(比如:即使你对我不 仁,我也不可不义),无公平可言。所以我们不可把知音文化混同于江湖文化。
因此,把知音文化引入管理,就是把平等、公平的精神植于整个管理过程中,让它 成为管理的灵魂。
 
以“平等”和“公平”为核心的价值观
 
管理是管人的道理。在探究管人的方法、技术形成具体的管理制度以前,首先要反思的是管人的目的。目的决定手段,为什么管决定着怎么管。
 
管 理、企业管理,从形式上看,是处在一定的人际关系中的人,有效组织和利用这一关系,以达到对物质的创造和拥有的目的。那么,从知音文化的角度来说,我们要 组织和利用什么样的人际关系呢?我要说是知音式的人际关系。而知音式的人际关系,其核心之处是致力于实现人与人的“平等”与“公平”。“平等”和“公 平”,可能人类文明中最没有地域性、时代性差异的基本价值了。一部人类的历史,几乎可以说是不断追求“平等”、“公平”的过程。
 
“平 等”(equality),其基本意思是无差别,这一观念反映了对于人的尊重,对人之价值的珍视。每个人都是有价值的,没有任何一个人比另外一个人更加高 贵和优越。所以,平等,其核心表现便是人格平等,由此进一步引申为身份、权利的平等。我们可以看到,当今的许多企业确是如此为之的。比如废除特权和严格的 等级制,取消上、下层之间的不平等待遇等。比如著名的“丰田生产方式”,取消了“功能等级”与“职称等级”之间的对应关系,其用意在于扩大参与权,让“平 等”在工作过程中现实地体现出来。
 
“公平”(equity),其基本意思是交换与分配的公正、均等,这一观念反映了人对正当的物质获取 方式的期盼。一个人有所贡献,得到了他所应当得到的,他以他的工作成果换取了对等的价值回报,这才是公平合理。如果分配不“公平”,我们的真实价值又何从 体现呢?“知音”岂不是成了一句空话?
知音文化管理的精神实质是追求和维护从“平等”到“公平”的价值。用传统文化的术语来说,任何时候都不放弃“道 义”的考虑,以“义”来驾驭“利”。把“义”视作“利”的标准,“利”就有了正当性和合理性。
 
面向“平等”和“公平”的知音管理方法体系
 
价值观明确了,方法论也随之产生。知音文化管理的具体方法,即是围绕着“平等”和“公平”来展开的。
 
“平 等”,意味着对人的人格、权利的尊重。所以知音文化管理倡导的基本管理方式是“沟通”。为什么只能是“沟通”而不可是命令、强迫?很显然,在两个平等的人 之间,只能用“沟通”的方式完成信息的传递和交流。再者,“沟通”也有助于了解对方心声、需求,知其所需,才能足其所需,最终建立起知音关系。朋友们,我 曾对大家多次说过我们企业中每个人事实上都处在上下、左右的坐标轴上,每一个关系都可以是、也应该是知音关系,而沟通则是实现知音关系的必要渠道。我们知 音文化管理提倡“用心沟通”的工作方式,是要每个人立足于各自位置上为沟通创造便利条件,消除可能的障碍,实现彼此的良性互动。
 
“平等”,还意味着对人须抱以信任的态度。我们知音文化管理提倡“信任授权”的原则,主张充分信任我们的员工,依靠你们,在合适的情况下尽可能地授予你们必要的权力,便于你们积极稳妥地自主处理问题,完成任务。
 
信 任,是我们知音文化管理的基本条件,也就是对员工“劳动的价值、创新的价值和团队精神”的基本信任。立足于平等,尽可能在我们企业中创造出平等的氛围,大 家能够受到足够的尊重和信任,“劳动的价值、创新的价值和团队精神”才可以激发出来。知音文化管理是“知彼知己”的管理,是给予你们和我共同的机会去实 践、去尝试、去努力、去创新,不怕犯错误,不会因为怕犯错误就因噎废食、阻止我们去实践、去体味、和创造我们的文化管理。
 
着眼于“公 平”,知音文化管理在分配领域建立起“效益公平”的制度。我们中国传统文化对“公平”也是很注重的,孔子早就说过“不患寡而患不均”,即分配不公平比物质 紧缺的危险性更大。从国家层面来讲,无疑很有道理。分配不公,贫富不均,往往造成动荡不安。但我认为这是“公平效益”,是国家调控的作为;企业是市场经济 的产物,市场是讲“效益公平”的,对于企业来说,应该注重的是“效益公平”,让人能够得到与其能力、贡献对等的回报。一定程度上甚至要形成差距,因为这更 有助于激发起人的竞争力和创造欲,从而提升效率。
 
所以提倡知音文化,不等于“你好、我好、大家好”。这是无原则、非理性的,表面上看似 乎全都受益,实际上不利于确认每个人的具体贡献和价值。要知道,唯有准确衡量和评估人的价值,才有可能建立起知音关系。价值评估失当,就有负知音中的 “知”字,我们管理者就难辞其咎。从我们员工方面来说,如果他的贡献、价值得不到我们管理者应有的承认,自然会认为激励不当,遭到忽视,从而产生不适感, 边缘化,甚至有被抛弃感。这些都有违于知音精神。所以,知音文化管理内的分配举措是“效益公平”——立足于每个人的具体效益,给予对等的回报。实施“效益 公平”的难点在如何精确评估、量化效益。为此我们花费很大成本,引入ERP系统,使用增值“管理法”,以便于对大家的成绩和贡献做出科学的评估。
 
知音思维:一种文化管理经济学的思考方式
 
我 还想特别提出一点:知音文化管理可以成为一种处理问题的基本模式。知音文化管理,冠以管理的名号,好像只是针对管理者来而言,不关一般员工的事儿。其实, 管理无处不在,我更愿意说它是一种立身处世、解决问题的思维方式和行为方式,对于想做好工作的人都是适用的。我们不一定都从事管理工作,但我们都会遇到同 样的问题。问题总是在一定的人际环境下产生的,从容调适好与他人、环境的关系,力争做到圆融无碍,也有利于问题的解决。
在这个意义上,知音文化管理就表 现出一种融合了经济学思维的处理模式。经济学的思维,简而言之,是把人看成一个合理利己主义者,而利己的合理性表现在善于权衡收益和成本的关系,权衡的基 础则是人的确切“需求”。

 
知音文化管理以实现共赢、建立知音为最终目的,它主张从“平等”到“公平”的过程进行活动。在实现的路径 上,要求一方主动观察另一方的“需求”,还有边界和底线,尊重它,顺适它,满足它。以此作为自己进与退、舍与得的尺度,避开不必要的风险、纷争,既坚持原 则,又富于灵活性,主动创造最佳的结果来。顺便说一下,经常有人感叹知音难觅,不可否认有时确实难觅。但是,很多人忽视了,知音难觅的一个现实原因是“不 明需求”。朋友们,不能明白他人所求,如何能做他人知音呢?不让别人知道自己需求什么,当然知音难觅了。许多人工作的混乱、行为的盲目、决策的失误、人际 关系的失调、生命的虚耗等等,很大程度上源自需求不明,不清楚真正要什么,有时好像自己清楚了,有时又好像模糊了。不清楚要什么,怎样去要是无着落的。
 
总之,“知音”式的思维,是以“利他”的方式来“利己”,以满足他人“需求”的方式来满足自己的“需求”,实现人我的两利。由此说来,知音文化管理也可以是一种“知音文化管理经济学”。
 
文化管理的现状和未来
 
管 理的最主要的对象是人。人的地位的改变,对人的认识的深化,以及社会的发展程度决定着管理思想的演变。不过这是从纵向一面来看,从横向的一面来看,不同的 组织、企业有相对不同的管理方法,比如一个工厂的管理和一个高科技企业的管理,无论是在组织架构、制度安排还是激励方式上,都有不同的考虑。尽管如此,总 的来看,现在的企业,尤其是规模到了一定程度、在市场上相对站稳了的企业,都开始重视文化管理。
 
现在很多企业把文化管理的重心放在企业 文化建设上。比如企业价值理念、形象、标识符号的定位,各种文化、联谊、娱乐、教育活动的有序实施,和谐的工作关系的建构等等,这些都属于一般的企业文化 的内容。说明这些企业认识到这些举措对于增强员工的参与意识和责任意识,培养员工的文化素养,激励员工的工作热情,起着非常重要的作用。
 
企 业文化建设,仅仅是在企业中营造一种有利于员工工作的氛围,对于文化管理来说,这极有必要,但仍然不够。这只是“目”,而不是“纲”。文化管理才是 “纲”,它是一种价值追求——真正做到以人为中心,真诚理解、尊重、认同人。企业管理中,我们必须真正明确员工作为企业的核心,树立员工在工作中的主体地 位,发挥员工的能动性和创造性,让员工在此体验到如获我心的踏实感、成就感和归属感。所以,文化建设不能替代文化管理。
 
只有在真正意义 上把人当成目的而非手段,人才能把工作过程当成是他体力和智力的全面享受,才能不断激发和释放潜能,表现出工作的自觉性和创新性。曾经为马克思大力批判异 化劳动,其最大的弊端就在于劳动者变成了劳动的工具、最卑微的工具。放眼西方近代以来的经济管理思想的历程,恢复人在工作中的主体地位不正是思想演化的最 主要的内因么?从泰勒行为标准化的科学管理到注重人的心理需求的“行为科学”,再到二战后日新月异、五花八门、林林总总的管理思想流派,总的趋向都是如何 更好地落实“人是目的”的终极要求。
 
人是目的,就是要发觉、重视和满足人的需求,尤其是从“平等”、到“公平”这个高层次价值递进的需求。再回到本文开始所提及的,我坚信文化管理在我们这个时代是大有作为的。我们要做好切实的准备——理论上的研究、制度上的创新——来迎接它的到来。
 
我更希望的是我们的员工能在我们的企业中有如获知音的感受。让我们一起来践行我们的知音文化管理吧。